Coachingtips


Hieronder vindt u een aantal coachingtips voor een reeks van veel gebruikte gedragscompetenties.

Klik op de competentie om de coachingtips te openen of te sluiten.

 

Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en mensen.

Coachingtips

Laat de medewerker gedurende een bepaalde periode op een voor hem nieuw werken, zodat hij met andere zaken te maken krijgt. Organiseer, indien mogelijk, een tijdelijke overplaatsing naar een andere afdeling of een ander team.

Geef de medewerker een nieuwe taak waarbij hij zaken moet benaderen vanuit een andere positie dan hij gewend is.

Betrek de medewerker bij nieuwe ontwikkelingen en veranderingen. Laat hem suggesties voor de invoering geven. Bespreek samen mogelijke weerstanden en reacties hierop.

Bespreek bij een beleidswijziging die de functie van de medewerker beïnvloedt, op welke wijze de medewerker zich nu het beste kan opstellen. Stel de medewerker vragen waardoor hij zich bewust wordt van wat er concreet gaat veranderen en zich bewust wordt van zijn eigen houding.

Als de medewerker weerstand bij verandering toont, probeer dan de zaken waarop de weerstand is gebaseerd te bespreken. Help de medewerker zicht te krijgen op onderliggende motieven, gedachten en mogelijke angsten en onzekerheden. Vraag, met gebruikmaking van de STAR-methode (Situatie, Taak, Actie, Resultaat), naar eerdere ervaringen met grote veranderingen. Naar alle waarschijnlijkheid zijn er grote veranderingen geweest die uiteindelijk positief bleken. Inzicht hierin kan leiden tot een groter aanpassingsvermogen.

Geef de medewerker de opdracht om in een bepaald overleg zijn eigen voorstellen aan te passen aan goede ideeën van anderen of ze te laten varen, als daar gegronde redenen voor zijn. 

Er naar streven vooruit te komen in de wereld; gedrag vertonen dat er op gericht is carrière te maken en succes te boeken. Zichzelf ontwikkelen om dit te bereiken.

Coachingtips

Als eerste stap in het coachen op ambitie kunt u gesprekken met de medewerker voeren, waarin u samen nagaat tot hoe ver de ambitie van de medewerker reikt en waarom dat zo is. Als er in die gesprekken een opening komt voor een andere kijk op de belangen en de beperkingen van de medewerker en de organisatie, kan worden besproken waarom de medewerker niet meer van zijn loopbaan wil maken.

De volgende vragen zijn dan relevant:

  • Waarom beperk je jezelf tot deze functie en op dit niveau?
  • Wat belemmert je om verder door te groeien?
  • Kun je voor jezelf voor- en nadelen benoemen van de stap naar een zwaardere functie?
  • Kun je belangrijke taken benoemen die je graag zou willen oppakken?
  • Stel dat je een zwaardere functie zou willen oppakken: welke risico’s zijn daaraan verbonden en hoe zouden we ons daartegen kunnen indekken?
  • Wat heb je nodig van de organisatie om meer te kunnen bereiken? Wat zet jij daartoe in?

Als dit soort gesprekken leidt tot opening voor ontwikkeling, dan kan er geëxperimenteerd worden met gerichte opleidingen, ervaringsplaatsen of projecttaken. Vervolgens moeten veranderingen en vorderingen onderweg één of twee keer per jaar samen met uw medewerker worden geëvalueerd. 

Beslissingen nemen, hetgeen zich uit in het op het juiste moment ondernemen van acties of het uitspreken van oordelen.

Coachingtips

Mits de medewerker de noodzaak van een grotere mate van besluitvaardigheid in zijn functie inziet, kunnen de volgende activiteiten bijdragen aan de ontwikkeling.

Vraag uw medewerker om voor zichzelf lijstjes te maken waarin staat op welke gronden hij zijn beslissingen neemt. Vraag hem die beslissingsgronden in volgorde van prioriteit te zetten. Dat maakt het nemen van routinebeslissingen gemakkelijker.

Vraag uw medewerker om een overzicht te maken van de verschillede beslissingen in zijn werk. Vraag hem bij elke beslissing te noteren wat het grootste risico is van het nemen van zo’n besluit, voor hem zelf en voor anderen. Vraag hem om daarnaast te zetten wat de risico’s zijn voor anderen. Vraag hem om daarnaast te zetten wat de risico’s zijn bij het uitstellen van het besluit.

Als de medewerker achteraf gezien toch een foute beslissing heeft genomen, ga dan samen met hem na waar het mis is gegaan. Ga na hoe een betere beslissing op dat moment en op basis van die informatie genomen had kunnen worden.

Laat de medewerker een tijdje samenwerken met een collega die goed is in het nemen van lastige beslissingen. Vraag de medewerker collega’s te raadplegen die met lastige beslissingen te maken krijgen. Laat hem aan  hen vragen hoe zij tot hun beslissingen komen.

Vraag de medewerker om eens een week bij te houden hoeveel en welke beslissingen hij heeft genomen en over welke beslissingen hij nog twijfelt. Dat helpt om inzicht te verschaffen in zijn besluitvormingsproces en versterkt zijn zelfvertrouwen, omdat zal blijken hoeveel goede beslissingen er al zijn genomen.

Vraag de medewerker genomen besluiten op papier te zetten en spreek de lijst op een geschikt moment met hem door. Ga samen na hoe hij tot het besluit is gekomen en of de beslissing op tijd is gekomen.

Vraag de medewerker per besluit bij te houden hoe lang hij er over gedaan heeft. Vraag hem te proberen om lange bedenktijden terug te brengen.

Vraag de medewerker onderwerpen op een lijst te zetten waarover hij voor bepaalde data besluiten moet nemen. Check regelmatig de voortgang en bespreek vertragingen.

Spreek de medewerker aan op een genomen besluit. Bekijk hoe hij zijn besluit verdedigt en of hij staat voor de gevolgen. Geef hem concrete feedback. 

Medewerkers tot (top)prestaties brengen door stelselmatig terug te koppelen, samen met hen oorzaken van successen en falen na te gaan, mogelijkheden tot verbetering te onderzoeken en verder aanwijzingen te geven en oefeningen aan te bieden.

Coachingtips

Stimuleer de leidinggevende medewerker om al zijn medewerkers regelmatig feedback op hun functioneren te geven. Laat hem daarbij met de volgende regels voor het geven van feedback rekening houden. Feedback geven:

  • direct volgend op het waargenomen gedrag;
  • op een beschrijvende manier, zonder oordeel: “Ik zie dat je…”;
  • systematisch, gebruik de STAR-methode (vragen naar Situatie, Taak, Actie, Resultaat);
  • zo specifiek mogelijk;
  • en altijd nagaan of de ontvanger de boodschap heeft begrepen.

Wijs hem op het belang van positieve kritiek. Het benoemen en waarderen van goede resultaten en effectief gedrag werkt bekrachtigend en is motiverend.

Vraag de leidinggevende medewerker om samen met één van zijn medewerkers een overzicht te maken van zijn:

  • ontwikkelingsbehoeften met betrekking tot de huidige functie
  • ontwikkelingsbehoeften met betrekking tot een volgende functie

Laat de resultaten aan u voorleggen, en spreek ze met de leidinggevende medewerker door. Bekijk samen met hem wat voor toekomstplannen hieruit kunnen voortvloeien en wat de mogelijkheden daarvoor zijn.

Vraag de leidinggevende medewerker om nu zelfstandig met één of meer van zijn eigen medewerkers voor hen persoonlijke ontwikkelingsplannen op te stellen. Daarbij worden concrete ontwikkelingsplannen opgesteld waarbij middelen en tijdspaden worden vastgelegd en afspraken worden gemaakt.

Ga na in hoeverre de leidinggevende medewerker tijdens evaluatiegesprekken, coachings- of functioneringsgesprekken en dergelijke, aandacht besteedt aan de planmatige ontwikkeling van zijn medewerkers. Stimuleer hem om dat gestructureerd te doen. Wijs hem erop dat coachen vooral impliceert persoonlijke aandacht, en dus tijd te besteden aan de medewerker.

Vraag de leidinggevende medewerker om met al zijn medewerkers een gesprek over de loopbaan te voeren. Daarin moet hij bespreken welke functie(s) elke medewerker de komende 5 jaar ambieert en welke ontwikkelingsactiviteiten nodig zijn om die functie(s) naar behoren te kunnen vervullen. Vraag hem om ontwikkelingsafspraken bij de jaargesprekken die hij voert vast te leggen.

Bespreek met de leidinggevende medewerker op welke wijze hij een nieuwe medewerker of een medewerker die een nieuwe taak krijgt, effectief en efficiënt kan gaan inwerken. Zet een traject uit en stel zonodig samen met hem een gedetailleerd stappenplan op.

Stimuleer de leidinggevende medewerker om aan zijn eigen medewerkers uitdagende en voor hen nieuwe taken te geven, opdat zij zich optimaal voor hun werk zullen inzetten en zich zullen blijven ontwikkelen in hun vakgebied. 

Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken.

Coachingtips

Stimuleer de medewerker om creatieve gedachten onder woorden te brengen. Geef hem de ruimte en het vertrouwen om ook met minder voor de hand liggende ideeën te komen.

Spoor uw medewerker aan om met nieuwe ideeën en oplossingen te komen en waardeer het als hij dit doet. Medewerkers denken soms dat creativiteit helemaal niet gewaardeerd wordt.

Bespreek met uw medewerker creatieve ideeën van anderen, bijvoorbeeld van collega’s of uzelf. Vraag hem om aanvullende ideeën en oplossingen.

Attendeer de medewerker op nieuwe ontwikkelingen en vraag naar zijn mening daarover. Laat hem ontwikkelingen en trends bijhouden en volgen. Vraag hem om alternatieven aan te geven.

Adviseer de medewerker om literatuur over creativiteit in het werk op te zoeken, boekjes te lezen en te experimenteren met tips die hem wel lijken te liggen.

Gebruik zelf, wanneer mogelijk, een brainstorm aanpak.

Spelregels:

  1. neem de tijd;
  2. gebruik een flip-over of white bord;
  3. zet het onderwerp centraal;
  4. laat ideeën vrij spuien: een oordeel geven is verboden, voortbouwen op elkaars ideeën;
  5. cluster de ideeën;
  6. laat persoonlijke voorkeuren uitspreken;
  7. bekijk of de favoriete ideeën ook haalbaar zijn.

Registreer de bijdragen van uw medewerker en bespreek zijn inbreng later met hem.

Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers.

Coachingtips

Wijs de medewerker op het belang en de voordelen van delegeren:

  • door te delegeren win je tijd;
  • delegeren biedt anderen de kans nieuwe vaardigheden of kennis op te doen;
  • door te delegeren laat je zien dat je vertrouwen hebt in de ander;
  • delegeren vergroot de betrokkenheid.

Wanneer u het delegeren van de medewerker wilt versterken, kunt u de volgende stappen nemen:

Vraag de leidinggevende medewerker welke van zijn taken in aanmerking komen voor het delegeren aan één van zijn eigen medewerkers. Voorbeelden zijn:

  • het begeleiden van nieuwe medewerkers;
  • het maken van bepaalde planningen;
  • het ‘vertegenwoordiger zijn’ in overleggroepen of netwerken;
  • het bewaken van budgetten.

Vraag hem vast te stellen aan welke medewerker een belangrijke taak gedelegeerd kan worden. Liefst aan een medewerker die de eigen taken naar volle tevredenheid vervult en die toe is aan een nieuwe uitdaging. Vraag de medewerker hierbij te bepalen wat voor effecten het delegeren zal hebben voor de organisatie van zijn afdeling en voor zijn klanten.

Vraag de leidinggevende medewerker voervolgend op welke wijze hij de betreffende taak of taken inclusief de benodigde beslissingsbevoegdheid, de middelen en de verantwoordelijkheid voor het direct resultaat, zal gaan overdragen. Bespreek met hem in hoeverre de overdracht gepaard zal moeten gaan met nieuwe instructies en uitleg.

Bespreek met de leidinggevende medewerker de valkuilen van delegeren:

  • Delegeren vereist geduld. Het is niet realistisch dat degene aan wie een taak gedelegeerd wordt, de taak in hetzelfde tempo, op dezelfde manier en met dezelfde kwaliteit uitvoert als degene die delegeert.
  • Te veel controlegedrag, nadat is gedelegeerd. Delegeren betekent dat de taak inclusief de beslissingsbevoegdheid wordt overgedragen. Dat houdt in dat de medewerker aan wie is gedelegeerd, de kans hoort te krijgen zelfstandig beslissingen te nemen.
  • Te weinig informatie. De medewerker aan wie gedelegeerd is, hoort de leidinggevende medewerker op gezette tijden te informeren over bereikte resultaten en de voortgang van de gedelegeerde taak in het algemeen. Goede informatie bevordert het wederzijds vertrouwen.
  • Onduidelijkheid naar anderen, bijvoorbeeld klanten of hogere lagen in de organisatie, over wie en waarvoor hij verantwoordelijk is. De medewerker aan wie is gedelegeerd, is verantwoordelijk voor de uitvoering van de taak en de bereikte resultaten. Degene die delegeert, blijft de eindverantwoordelijke; hij kan altijd worden aangesproken op het feit dat hij, indien die taak niet goed wordt uitgevoerd, aan de verkeerde medewerker heeft gedelegeerd.

Zich voegen naar het beleid en de procedures van de organisatie. Bij veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit.

Coachingtips

Vraag de medewerker bij te houden in welke situaties hij onduidelijkheid ervaart m.b.t. regelgeving of procedures en hoe hij die onduidelijkheid oplost. Stimuleer hem om vaker met u te overleggen. Geef altijd de juiste procedure aan.

Vraag de medewerker om concrete suggesties m.b.t. het veranderen of verbeteren van bepaalde procedures.

Vraag de medewerker erop toe te zien dat zijn eigen medewerkers de procedures op de juiste wijze volgen, stimuleer voorbeeldgedrag.

Vraag de medewerker of hij plannen heeft m.b.t. procedure- aanpassingen of veranderingen. Bespreek consequenties tot op organisatieniveau en stimuleer de medewerker om veranderingen vooraf met u te overleggen.

Laat de medewerker aan zijn eigen mensen duidelijk maken waarom het belangrijk is om volgens bepaalde procedures te werken.

Geef de medewerker directe feedback wanneer hij van een bepaalde procedure afwijkt. Wees directief maar houd de regels van feedback geven in de gaten:

  • direct volgend op het waargenomen gedrag;
  • beschrijvend zonder oordeel;
  • systematisch, gebruik de STAR methode;
  • zo specifiek mogelijk;
  • ga altijd na of de medewerker de feedback wel begrepen heeft. 

Risico’s aangaan om uiteindelijk een herkenbaar voordeel te behalen.

Coachingtips

Ga samen met de medewerker na wat de belemmeringen zijn om bepaalde risico’s te nemen. Waar is hij bang voor? Bepaal gezamenlijk wat hieraan te doen is.

Stimuleer de medewerker om tijdens zijn werk bewust met het thema durf om te gaan. Om welke momenten is durf van belang en in hoeverre vertoont hij dat dan ook? Laat de medewerker deze momenten vastleggen en bespreek de mate van durf die de medewerker heeft vertoond. Bekijk de mogelijkheden om durf te vergroten.

Vraag de medewerker om voorstellen te doen m.b.t. de uitvoering van een project of een investering. Vraag hem om aan te geven waar de kansen en afbreukrisico’s liggen en vraag hem een concreet plan te maken.

Bespreek een kansrijke situatie en vraag de medewerker wat hij zou doen. Vraag welke risico’s hij ziet en wat hij aandurft. Hoeveel veiligheid heeft hij in zijn ideeën ingebouwd? Zou hij meer risico kunnen en durven nemen?

Vraag de medewerker eens te spreken met collega’s die in hun werk verantwoordelijke risico’s durven nemen.

Als het gedrag op het gebied van durf achterwege blijft omdat de medewerker zich onvoldoende bewust is van kansen, kunnen coachingsactiviteiten worden uitgevoerd die bij het gedragskenmerk initiatief zijn beschreven.

Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken. Uithoudingsvermogen tonen.

Coachingtips

Vraag de medewerker bij te houden wanneer hij voldoende energie heeft en wanneer niet. Zoek samen naar mogelijke oorzaken en oplossingen.

Vraag de medewerker naar de mate waarin hij positieve en negatieve stress op het werk ervaart. Hoe gaat hij daarmee om? Negatieve stresservaringen kunnen samengaan met een verminderd energieniveau. Bespreek en verander de factoren die de negatieve stress veroorzaken, zoals teveel of te weinig verantwoordelijkheid, een verstoorde relatie met een collega, werkbelasting, onzekerheid over de toekomst.

Bekijk met de medewerker hoe hij in situaties die hem veel energie kosten effectiever zou kunnen functioneren. Wanneer hij bijvoorbeeld zijn werk niet goed plant en organiseert, of in gesprekken teveel weerstanden oproept, verbruikt hij meer energie dan noodzakelijk.

Vergeet niet dat ook uw gedrag als leidinggevende de medewerker veel energie kan kosten. Vaak is het effectief om aandacht en waardering te tonen voor de prestaties van de medewerker.

Vraag aan de medewerker wat kan bijdragen aan het veranderen van zijn energiebesteding. Misschien heeft hij behoefte aan vaker informeel overleg of aan meer gelegenheid om stoom af te blazen. 

Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken.

Coachingtips

Het ontwikkelen van flexibel gedrag vereist een strakke vorm van coachen. Een grondige voorbereiding op het coachen en directe feedback zijn noodzakelijk. Dit geldt met name wanneer het gaat om situaties die te maken hebben met het wisselen in stijl van leidinggeven. Begeleid oefensituaties met zorg, gezien het afbreukrisico voor de medewerker en mogelijk nadelig effect op derden.

Wat betreft het vertonen van flexibel gedrag bij leidinggeven is inzicht in situationeel leidinggeven nuttig. Het model van situationeel leidinggeven maakt een onderscheid tussen taakgericht en mens- of relatiegericht gedrag van de leidinggevende medewerker. Door combinaties ontstaan vier stijlen:

  • instrueren: bij gemotiveerde medewerkers met weinig ervaring in het werk;
  • aanmoedigen: bij medewerkers met enige ervaring maar die nog onzeker zijn;
  • overleggen: bij ervaren medewerkers die minder gemotiveerd zijn;
  • delegeren: bij ervaren en gemotiveerde medewerkers.

Vraag de leidinggevende medewerker naar zijn voorkeurstijl en bepaal vervolgens samen welke stijlen hij zou moeten ontwikkelen om effectiever leiding te kunnen geven.

Bepaal samen met uw medewerker in welke situaties hij stijlwisselingen kan oefenen. Let daarbij wel op het afbreukrisico. Spreek de stijlwisselingen in detail door en oefen eventueel vooraf met de medeweker.

De meest gebruikte stijlwisselingen zijn:

  • van overtuigen naar informatie vragen en omgekeerd;
  • van overleggen naar instructie geven en omgekeerd;
  • van oplossingen geven naar oplossingen vragen en omgekeerd;
  • van overtuigen naar overlaten en omgekeerd.

Mogelijkheden om het wisselen van stijl of aanpak te oefenen zijn situaties waarin een vorm van weerstand een rol speelt, zoals:

  • een correctiegesprek voeren met een medewerker;
  • instemming van collega’s proberen te verkrijgen;
  • een klagende klant te woord staan;
  • een bepaalde verandering in werkwijze of procedure invoeren en aanvaard krijgen.

Vraag de medewerker volgens de STAR-methode naar situaties waarin hij in eerste instantie niet succesvol was en waarin hij vervolgens een andere aanpak heeft gekozen. Hiermee test u de mate van flexibel gedrag en richt u zijn aandacht op dit soort situaties, zodat hij deze in het vervolg eerder herkent.

Confronteer de medewerker met een probleem en vraag hem naar suggesties voor alternatieve manieren van benaderen.

Bespreek een nieuw beleid of een bepaalde doestelling en vraag de medewerker om ten minste drie verschillende manieren van aanpak te formuleren.

Betrek de medewerker bij een situatie waarin u met een moeilijke klant te maken hebt. Vraag hem een aantal verschillende manieren van aanpak aan te geven.

Richting en sturing geven aan een afdeling, team, werk- of projectgroep.

Coachingtips

Vraag de medewerker in de rol van leidinggevende, concrete, haalbare en meetbare doelstellingen te formuleren voor zijn team.

Vraag hem hoe hij aan zijn medewerkers ruimte denkt te geven voor aarzelingen, vragen en onzekerheden.

Laat de leidinggevende medewerker gezamenlijke bijeenkomsten organiseren voor het team waarbij vrijuit gesproken kan worden over knelpunten, problemen, nieuwigheden en waar oplossingen bedacht kunnen worden voor komende moeilijkheden.

Vraag hem de wijze van onderling communiceren van de teamleden te observeren en daarover aan het team terug te koppelen.

Spreek met de leidinggevende medewerker af dat u hem zult observeren op het moment dat hij een vergadering leidt.

Let op het volgende gedrag:

  • Nodigt hij iedereen uit om zijn mening te geven?
  • Komen alle agendapunten aan bod?
  • Komen alle teamleden voldoende aan het woord?
  • Zegt hij iets over de resultaten van het werk, vooral ook over de positieve kanten?
  • Wordt er voldoende afgesproken om problemen op te lossen? 

Kansen signaleren en er naar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten.

Coachingtips

Vraag de medewerker een voorstel te formuleren om een bepaald probleem op te lossen. Formuleer de opdracht globaal zodat de medewerker eigen initiatief kan inzetten om invulling aan deze vraag te geven.

Geef de medewerker een hint. Geef bijvoorbeeld aan dat er nodig iets aan een bepaald probleem zou moeten gebeuren. Ga na of de medewerker hier met het nemen van initiatief op reageert. Als de medewerker geen initiatief toont, spreek dit dan met hem door en stel vragen m.b.v. de STAR-methode.

Vraag de medewerker om bij te houden in welke situaties hij initiatief heeft laten zien en in welke situaties niet, of onvoldoende. Bepaal in eerste instantie een aantal situaties waarin de medewerker initiatief zou kunnen vertonen. Denk aan vergaderingen, contacten met klanten of collega’s en dergelijke. Bepaal gezamenlijk hoeveel en welk soort initiatieven de medewerkers in die situaties zou kunnen vertonen en laat hem dit vervolgens uitvoeren.

Vraag de medewerker om per week bij te houden en te rapporteren hoeveel initiatieven hij heeft genomen en in welke situaties. Stimuleer hem om zijn score te verbeteren.

Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in alle beroepsmatige activiteiten.

Coachingtips

Bespreek situaties waarin integriteit vertoond werd en vraag de medewerker waarom hij dit gedrag heeft vertoond. Bespreek vervolgens welk gedrag op grond van de beroepscode of de organisatienormen verwacht mag worden, en leg uit waarop deze berusten. Maak afspraken over gewenst gedrag in toekomstige situaties, toets of dit gedrag wordt vertoond en bespreek de resultaten.

Vraag uw medewerker voorbeelden te geven van wat voor hem integer gedrag in de functie is. Maar uw medewerker duidelijk hoeveel belang u hecht aan dit gedragskenmerk en wat de organisatie er onder verstaat.

Geef zelf het goede voorbeeld. Kom afspraken na, wees open met informatie, maar respecteer aan u toevertrouwde persoonlijke informatie.

Maak met uw medewerker een afspraak over enkele situaties waarin gedrag op het gebied van integriteit wordt vereist en waarbij u aanwezig kunt zijn om te kunnen waarnemen welk gedrag de medewerker laat zien. Toets het vertoonde gedrag van de medewerker aan de beroepscode, organisatienormen en beleid. Houd daarbij rekening met de specifieke omstandigheden van de situatie. Bespreek na afloop de situatie en het vertoonde gedrag met de medewerker. Geef uw mening en stuur bij.

Spreek situaties waarin integriteit een rol speelt vooraf door met de medewerker en besteed aandacht aan het gewenste gedrag.

Stellen van hoge eisen aan het eigen werk en daarnaar handelen. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie.

Coachingtips

Bespreek met de medewerker uw en zijn normen m.b.t. het functioneren en tot de kwaliteit van geleverde resultaten. Ga na in hoeverre deze normen van elkaar afwijken. Stimuleer hem om zijn eigen normen hoger te stellen als u vindt dat ze te laag liggen voor succesvol functioneren.

Vraag de leidinggevende medewerker in welke mate hij de kwaliteit van zijn resultaten en die van zijn medewerkers zou kunnen verbeteren en hoe hij dat zou kunnen realiseren. Stimuleer de medewerker de verbeteringen door te voeren.

Spreek bepaalde doelstellingen met de medewerker af. Besteed daarbij extra aandacht aan de vraag of de doelstellingen niet te gemakkelijk gehaald zullen worden. Spreek uitdagende doelstellingen af.

Bespreek met uw medewerkers in welke situaties het niveau van inzet hoger ligt, en ik welke situaties lager. Ga na of hij het hogere niveau van inzet ook in de laatst genoemde situaties kan vertonen. Wat zijn de belemmeringen?

Laat zien dat u zelf als leidinggevende beschikt over veel inzet en verwijs daarnaar. Vertoon voorbeeldgedrag. Communiceer over resultaat- en kwaliteitsverbetering en betrek de medewerker bij de uitvoering daarvan.

Vraag de leidinggevende medewerker zelf regelmatig aandacht te besteden aan de kwaliteit van de resultaten en het functioneren van zijn medewerkers. Laat hem direct feedback geven op kwaliteit en laat hem mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren, bespreken.

Wijs de leidinggevende medewerker op het belang van zichtbaarheid van resultaten. Vraag hem ervoor te zorgen dat resultaten zoveel mogelijk zichtbaar zijn. Op teamniveau kunnen bereikte resultaten soms zichtbaar gemaakt worden met grafieken en tabellen op het publicatiebord. Dat kan een positieve invloed hebben op de inzet van het team.

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten en een hoge prioriteit geven aan goede dienstverlening en klanttevredenheid.

Coachingtips

Ga na in hoeverre de medewerker op de hoogte is van de belangen, wensen en behoeften van zijn klanten. Hoe meer achtergronden hij kent, des te gemakkelijker hij kan anticiperen op wensen en behoeften. Geef hem aanwijzingen op welke wijze hij meer informatie over zijn klanten kan verzamelen.

Stimuleer de medewerker om actief op zoek te gaan naar de wensen, behoeften en zorg van zijn klanten. Laat hem bepalen wat gemeenschappelijke behoeften zijn en waar de verschillen liggen. Adviseer hem hierbij de volgende aandachtspunten:

  • analyseer wensen en behoeften allereerst op basis van eigen ideeën;
  • vraag dan collega’s en leidinggevende naar hun mening;
  • check dit vervolgens bij een aantal klanten.

Stel bij de nabespreking van gesprekken met klanten vooral vragen over wat deze hebben gezegd m.b.t. hun wensen en behoeften. Bekijk in hoeverre de medewerker daarop is ingegaan. Probeer bij de gesprekken aanwezig te zijn, zodat u het gedrag op het gebied van klantgerichtheid kan observeren. Bespreek dit gedrag direct na.

Vraag de medewerker om een onderzoek te doen naar de tevredenheid van klanten. Aspecten zijn:

  • Wat vinden klanten van producten en diensten? Zijn ze erover tevreden?
  • Wat vinden zij van de producten en diensten van concurrenten?
  • Kunnen zij voorbeelden geven van slechte service?
  • Hebben zij ideeën over hoe betere service kan worden gegeven?

Vraag de medewerker tijdens gesprekken zoveel mogelijk het standpunt van de klant in te nemen.

Betrek de medewerker bij problemen met klanten en vraag hem om oplossingen. Beoordeel zijn ideeën in het licht van klantgerichtheid.

Vraag de medewerker op welke wijze, met welke extra service, hij de verwachtingen van zijn klanten zou kunnen overtreffen. Stimuleer hem om hem, zo mogelijk, zijn ideeën uit te voeren.

Laat de medewerker meelopen met een klantgerichte collega die een moeilijk gesprek met een klant moet voeren.

Bespreek klachten van klanten over het handelen van de medewerker direct in detail door. Vraag de medewerker om u periodiek te informeren over de stand van zaken bij de klanten. Vraag hem voorstellen te doen om klanten van dienst te zijn, zonder een duidelijke vraag van hun kant.

Laat uw medewerker onderzoeken wat andere aanbieders voor klanten doen, en hoe zich dat verhoudt tot zijn eigen inspanningen.

Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen.

Coachingtips

Vraag de medewerker hoe hij zelf vindt dat hij op reacties, opmerkingen of beoordelingen m.b.t. zijn functioneren reageert. Vindt hij het moeilijk om feedback te accepteren? Ervaart hij commentaar als persoonlijke aanval? Wordt hij boos of sluit hij zich af? Vraag hem ook naar zijn ervaringen met leren, vraag volgens de STAR-methode naar voorbeelden van positieve en negatieve ervaringen.

Spoor de medewerker aan zich een mening te vormen over de ontwikkelingen in en om het vakgebied, bijvoorbeeld wat betreft de technologie, en vraag hem wat hij hiervan in zijn eigen werk zou kunnen toepassen.

Leer de medewerker om kritisch te kijken naar het eigen functioneren. Vragen kunnen zijn:

  • Heb ik gedaan wat ik moest doen en is het gewenste resultaat bereikt?
  • Zouden de klant, mijn collega’s, mijn leidinggevende dat ook vinden?
  • Wat ging er goed, wat ging mis, wat kan beter, hoe bereik ik een volgende keer betere resultaten?

Bespreek met de medewerker hoe hij commentaar kan vragen en ontvangen. Spelregels voor het ontvangen van feedback:

  • Span je in om precies te begrijpen wat de ander bedoelt.
  • Vraag door om de ander zo specifiek mogelijk te laten zijn, vraag om voorbeelden.
  • Neem de feedbackgever serieus en toon waardering.
  • Beoordeel het commentaar inhoudelijk op praktische waarde en uitvoerbaarheid.
  • Vat het commentaar niet als een persoonlijke aanval op.
  • Maak zichtbaar voor anderen wat je geleerd hebt van dit commentaar.

Vraag de medewerker ontwikkelingen of vernieuwingen te onderzoeken. Spoor hem aan zijn bevindingen te presenteren, met aanbevelingen voor vertaling en toepassing.

Vraag de medewerker naar zijn mening over ontwikkelingen op zijn vakgebied en wat hij hiervan denkt te kunnen toepassen in zijn werk op korte of langere termijn.

Vraag de medewerker naar zijn ideeën of plannen om nieuwe informatie toe te passen binnen zijn eigen afdeling.

Laat de medewerker een training of cursus volgen. Bespreek na afloop van de training mogelijkheden om het geleerde in de praktijk te brengen. Ga vervolgens na in hoeverre de medewerker het tijdens de training of opleiding geleerde daadwerkelijk toepast.

Vraag de medewerker, wanneer hij vakbijeenkomsten, andere werkplekken of verwante organisaties heeft bezocht, wat hij er heeft geleerd en wat hij in zijn eigen praktijk wil toepassen. Toets de voortgang van het toepassen.

Vraag de medewerker nieuwe medewerkers, of collega’s die iets moeten leren, te helpen de vertaalslag van theorie naar praktijk te maken. 

Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling.

Coachingtips

Vraag de medewerker, in zijn rol van leidinggevende, naar werkafspraken die hij met zijn medewerkers heeft gemaakt. Onderzoek hoe de werkafspraken tot stand zijn gekomen en hoe hij acceptatie van zijn medewerkers heeft verkregen.

Bespreek hoe hij de voortgang van het werk van zijn eigen medewerkers controleert.

Bespreek op welke wijze hij ongewenst gedrag van één van zijn eigen medewerkers zou kunnen corrigeren.

Bespreek hoe negatieve of achterblijvende resultaten van één van zijn eigen medewerkers zou kunnen corrigeren.

Bij individugericht leidinggeven kan een model van situationeel leidinggeven nuttig zijn. Zo’n model maakt onderscheid tussen taakgericht en mens- of relatiegericht gedrag van de leidinggevende.

Door combinatie ontstaan vier stijlen:

  • instrueren: bij gemotiveerde medewerkers met weinig ervaring in het werk;
  • aanmoedigen: bij medewerkers met enige ervaring maar die nog onzeker zijn;
  • overleggen: bij ervaren medewerkers die minder gemotiveerd zijn;
  • delegeren: bij ervaren en gemotiveerde medewerkers.

Vraag de leidinggevende medewerker welke leiderschapsstijl hij bij welke medewerker zou moeten vertonen. Vraag hem dat uit te voeren. Bespreek de  effecten en resultaten.

Naarmate uzelf over tijd en trainersvaardigheden beschikt, zou u een aantal van de volgende opdrachten aan de leidinggevende medewerker kunnen geven en de uitvoering ervan controleren (zo niet: schakel dan bijvoorbeeld een daarvoor aangewezen trainer of supervisor in). 

Tonen belangrijke informatie op te nemen in gesprekken. Relevante vragen stellen. Ingaan op reacties, ook op non-verbaal gedrag.

Coachingtips

Als een medewerker in een gesprek teveel met zijn eigen gedachten en plannen bezig is, kan hij maar weinig aandacht geven aan een ander. Dan kan hij niet goed luisteren en dat stoort de anderen. Als dat vaak zichtbaar is, is het van belang de medewerker hierop feedback te geven en te zeggen dat hij zijn aandacht moet verleggen naar wat de anderen zeggen.

De medewerker die te snel denkt dat hij begrijpt wat de ander bedoelt, loopt het risico essentiële informatie te missen door te snel te reageren.  Het is van belang deze medewerker te leren om een pauze in te lassen voor hij gaat reageren en om door te vragen tot de ander zijn informatie volledig heeft opgeleverd. Bovendien bevordert het de communicatie om hem regelmatig expliciet te laten formuleren wat hij denkt te hebben begrepen van de bedoelingen van de ander. Vraag de medewerker om in de loop van een gesprek op passende momenten met eigen woorden een samenvatting te geven. Ga na een bespreking samen met uw medewerker eens na welke punten niet genoeg zijn uitgediept.

Leer uw medewerker een aantal doorvraagzinnetjes (‘geef eens een voorbeeld’, ‘waarom niet?’, ‘waarom twijfel je?’) herkennen en spreek met hem af samen het doorvragen te oefenen in een paar van de volgende werkbesprekingen.

Geef de medewerker die steeds weer te snel reageert, de opdracht om in een gesprek over een onderwerp altijd minstens drie vragen te stellen. Laat hem daarna een denkpauze aanhouden voor hij met een antwoord of een voorstel mag komen. Geef de medewerker de opdracht om in besprekingen eerst naar de mening van anderen te vragen voordat hij met zijn eigen mening komt.

Geef de medewerker die teveel en te vaak in bespreking aan het woord is, de suggestie om telkens voor hij iets wil zeggen zich af te vragen of het niet effectiever is om nog een vraag te stellen. Stimuleer hem om meer en vaker informatie te vragen.

Vertel de medewerker het verschil tussen  open en gesloten vragen. Op gesloten vragen kun je alleen met ja of neen antwoorden. Open vragen beginnen met vraagwoorden als: waarom, wie, wat, hoe en waar. Dit soort vragen leveren meer informatie op.

Kijk naar de luisterhouding van de medewerker. Geeft hij de gesprekspartner zijn onderverdeelde aandacht? Laat hij hem merken dat hij gehoord en begrepen wordt?

Check bij de medewerker, na een bespreking, of hij ook de non-verbale signalen en de onderliggende boodschappen heeft waargenomen. Stimuleer hem om op dit soort signalen door te vragen. 

Ideeën en meningen in toepasselijke en begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken in woorden en lichaamstaal, goed afgestemd op de ander.

Coachingtips

Om de medewerker zich bewust te laten worden van de duidelijkheid in zijn communicatie kunt u hem vragen tijdens gesprekken bij te houden hoe vaak zijn gesprekspartners hem vragen stellen als ‘hoe bedoel je precies?’, ‘Wat wil je daarmee zeggen?’.

Laat de medewerker collega’s vragen om direct commentaar te geven op onduidelijke communicatie zoals vaktaal, onafgemaakte zinnen, mompelen e.d.

Soms valt het op dat de lichaamstaal van uw medewerker niet in overeenstemming is met wat hij zegt. Hij zegt dan bijvoorbeeld dat hij boos is terwijl hij glimlacht. Maak hem daarop attent zodat zijn communicatie deze dubbele boodschap niet meer bevat.

Vraag de medewerker gesprekken in detail en puntsgewijs voor te bereiden. Laat hem nadenken over hoe hij de boodschap het best kan overbrengen, zonder jargon, met begrijpelijke woorden, en duidelijke zinsbouw.

Stel de medewerker voor om tijdens een gesprek typische woorden van zijn gesprekspartner in zijn eigen zinnen te gaan gebruiken. Als je de taal van je gesprekspartner spreekt, begrijpt hij jou beter.

Vraag de medewerker erop te letten zijn snelheid van spreken aan te passen aan zijn gesprekspartner.

Vraag de medewerker tijdens gesprekken zijn gesprekspartner aan te kijken wanneer hij een belangrijke boodschap brengt. Als hij zijn partner niet aankijkt, gaat er veel van de boodschap verloren.

Stel de medewerker voor om in zijn gesprekken af en toe te vragen of hij duidelijk is, of zijn gesprekspartner hem nog kan volgen. Zo controleert hij zelf de effectiviteit  van zijn communicatie.

Laat aan uw medewerker zien dat je houding en gebaren kunt gebruiken om belangrijke zinnen te ondersteunen. Laat zien wat er gebeurt als je na en belangrijke zin of boodschap even een paar seconden stilte inlast, waarbij je de gesprekspartner aankijkt;

Vraag de medewerker om zelf te luisteren naar de toon waarop hij zijn zinnen uitspreekt en de vraag hem te proberen daar wat variatie in te brengen. Eentonig uitgesproken zinnen hebben minder effect dan zinnen waarbij van toon wordt gewisseld.

Vraag de medewerker om bijvoorbeeld bij een jubileum, een kort praatje te houden. Help hem bij de voorbereiding en ga eventueel samen proefdraaien.

Geef uw medewerker een project waarvoor hij veel mondeling overleg met anderen moet voeren en vraag hem bij dat project veel te oefenen met het verbeteren van de zwakkere kanten van zijn mondelinge communicatie. 

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of de organisatie.

Coachingtips

Vraag de medewerker naar zijn mening over lopende economische, sociale, vakinhoudelijke of politieke ontwikkelingen en de mogelijke effecten daarvan voor zijn functie.

Vraag de medewerker zonodig voorbereidend werk te verrichten met het ook op komende nieuwe wettelijke voorschriften of bepalingen.

Laat de medewerker uitleggen hoe hij in zijn korte en lange termijn plannen rekening moet houden met relevante sociale, economische en politieke ontwikkelingen.

Laat de medewerker, bij het opstellen van zijn uitvoeringsplannen, overleggen met betrokkenen over de effecten en neveneffecten van zijn plannen. Vraag hem vervolgens in hoeverre hij de verkregen informatie in zijn plan heeft verwerkt.

Vraag de medewerker een presentatie te houden over sociale, economische en politieke ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor zijn eigen organisatie. Let goed op of er voldoende achtergrondinformatie is verzameld en of daar goed op wordt gereageerd, dit met het ook op de probleemanalyse en de oordeelvorming.

Wijs de medewerker op belangrijke vaktijdschriften en andere informatiebronnen. Geef kopieën van artikelen die u belangrijk vindt. Stimuleer het delen van kennis over zaken die met het werk te maken hebben.

Vraag de medewerker overzichten te maken van trends en invloeden die de komende periode gevolgen kunnen hebben voor de eigen organisatie. 

Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen anderen een plezier te doen.

Coachingtips

Vertel uw medewerker dat u het op prijs stelt dat hij handelt op basis van wat hijzelf belangrijk en juist vindt. Maak duidelijk waar de ruimte voor eigen meningen hen handelen ligt. Stimuleer een cultuur van respect voor verschillende afwijkende meningen en ideeën.

Vraag de medewerker om voorbeelden van situaties waarin hij zich onafhankelijk heeft opgesteld en waarin hij dat niet heeft gedaan. Bespreek waarom hij in die situaties verschillend heeft gehandeld en help hem om eventuele belemmeringen weg te nemen.

Vraag de medewerker voorstellen of ideeën die hij heeft ontwikkeld, aan anderen te presenteren. Bespreek na afloop hoe hij is omgegaan met weerstanden.

Vraag tijdens overleg naar de mening en visie van de medewerker. Kijk hoe hij omgaat met weerstand.

Effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het opsporen en benoemen van gemeenschappelijke doelen. op een manier die over en weer tot overeenstemming leidt.

Coachingtips

Vraag de medewerker eens te oefenen in onderhandelen met één van de collega’s, bijvoorbeeld over het ruilen van een dienst of taak. Formuleer vooraf het doel met hem, zoek een strategie uit, bepaal de maximale onderhandelingsruimte en bekijk wat als een gemeenschappelijk doel zou kunnen worden genoemd.

Laat de medewerker één van uw eigen onderhandelingssituaties voor u voorbereiden. Vraag hem voor u te analyseren wat de positie van de andere partij is, wat hun doelen zijn en vraag hem in te schatten welke onderhandelingsstrategie zij zouden kunnen gaan volgen.

Laat de medewerker samenwerken met een collega die goed kan onderhandelen. Vraag hem op het gedrag van die collega te letten en met die collega door te spreken welk gedrag juist heeft bijgedragen aan het resultaat en welk juist niet.

Onderhandel met uw medewerker over een eenvoudige situatie, bijvoorbeeld het opnemen van vrije dagen. Let op hoe de medewerker onderhandelt en bespreek dat met hem na.

Wijs de medewerker op situaties die hij ook als onderhandelingssituaties zou moeten zien, en vraag hem zich daarnaar te gedragen. Dit kan zowel op de werksituatie als de privé-situatie betrekking hebben. Praat met uw medewerker over zijn ervaringen en geef dan tips over hoe hij zijn vaardigheid op het gebied van onderhandelen zou kunnen verbeteren. 

Signaleren van kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten of diensten. Zich richten op het sluiten van transacties en het inslaan van nieuwe wegen.

Coachingtips

Bespreek met de medewerker het belang van ondernemen. Ga samen na hoe het komt dat de medewerker moeite heeft met gedrag op het gebied van ondernemen.

Laat de medewerker samenwerken met collega’s die goed kunnen ondernemen. Bespreek naar aanleiding hiervan zijn ervaringen en leerpunten. Wat zou hij over kunnen nemen?

Vraag de medewerker informatie te verzamelen m.b.t. ontwikkelen in zijn markt. Welke kansen signaleert hij? Ruim tijd in om de bevindingen te bespreken en er achter te komen welke producten of diensten op  korte termijn zullen worden gevraagd.

Vraag de medewerker bij klanten te onderzoeken hoe zij over zijn producten of diensten denken. Laat de medewerker ter voorbereiding een aantal vragen op schrift stellen en neem deze vooraf met de medewerker door.

Stimuleer de medewerker om op zoek te gaan naar ideeën m.b.t. mogelijkheden en kansen voor zijn team of afdeling, zoals een bezoek aan een vakbeurs of een gelijksoortige dienstverlener. 

Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen.

Coachingtips

Oordeelsvorming is te benaderen als een proces dat uit verschillende stappen bestaat die je moet doorwerken. Vanuit die invalshoek kunt u de medewerker vragen om, wanneer hij en situatie moet beoordelen, zich achtereenvolgens af te vragen:

  • welke gezichtspunten het belangrijkste zijn voor de afweging;
  • welke gezichtspunten hij bewust niet wil laten meewegen;
  • of er nog een andere kijk op de situatie mogelijk is die tot andere acties zou leiden;
  • welke prioriteit hij aan verschillende af te wegen gezichtspunten toekent;
  • wat de voor- en nadelen van verschillende acties zijn;
  • wat de praktische haalbaarheid van elke mogelijk te ondernemen actie is;
  • of de juiste informatie gewogen is en of de redenering klopt;
  • hoe realistisch en relevant het uiteindelijke oordeel is;
  • of hij zijn oordeel goed kan onderbouwen.

Vraag de medewerker regelmatig naar het ‘waarom’ van zijn beoordeling van verschillende werksituaties. Laat zien dat er andere perspectieven en andere afwegingen mogelijk zijn en bekijk samen hoe daarmee het beste kan worden omgegaan. Vraag de medewerker eventueel verschillende mogelijkheden uit te werken om ze beter te kunnen vergelijken.

Vraag de medewerker regelmatig naar zijn mening en hoe hij daartoe is gekomen. Werk samen het proces van oordeelsvorming door.

Bekijk of er sprake is van vooroordelen en bespreek samen met de medewerker hoe die een gezonde oordeelsvorming nadelig kunnen beïnvloeden.

Vraag de medewerker om in het geval van mogelijke oplossingen voor problemen, schema’s op te stellen met voor- en nadelen.

Vraag de medewerker om zelf achteraf nog eens te kijken hoe een eigen oordeel tot stand is gekomen.

Betrek de medewerker bij de oordeelsvorming over lastige kwesties waar u zelf mee te maken hebt. 

Eigen gedrag in lijn brengen met het beleid, de behoeften, de prioriteiten en de doelen van de organisatie.

Coachingtips

Onderzoek met de medewerker in hoeverre:

  • hij op de hoogte is van de diverse normen en waarden, verwachtingen en eisen die de organisatie stelt;
  • hij moeite heeft met bepaalde normen en waarden, verwachtingen of eisen, en waarom.

In het eerste geval is het van belang de medewerker duidelijkheid te verschaffen. Bekijk vervolgens of hij zich voegt naar de gestelde eisen en verwachtingen. In het tweede geval is het van belang na te gaan in hoeverre de medewerker vasthoudt aan het voorrang geven aan zijn eigen gedrag boven dat wat van hem verwacht wordt. Feitelijk heeft de medewerker hierin weinig keus. Wanneer hij zich niet voegt naar de verwachtingen, is hij in feite ongeschikt om daarbinnen te functioneren.

Maak dit gedragskenmerk tot een regelmatig gespreksonderwerp met uw medewerker; Bespreek situaties waarin organisatieloyaliteit een rol speelde. Hoe was de situatie  en wat heeft hij toen precies gedaan? Blijf de medewerker stimuleren zich te voegen naar wat de organisatie van hem verwacht.

Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie.

Coachingtips

Stimuleer de medewerker om contact op te nemen met medewerkers uit andere delen van de organisatie. Vraag hem te letten op verschillen in werkomstandigheden en in werkopvattingen die hun oorsprong vinden in hun organisatie. Stel een nieuwe medewerker in staat om korte stages te lopen bij afdelingen die belangrijk zijn voor een goed begrip van het werken van de organisatie.

Vraag de medewerker deel te nemen aan een projectgroep die voorstellen gaat doen die gehele organisatie raken;

Vraag de medewerker om een belangrijk onderwerp ter sprake te brengen in een multidisciplinaire bijeenkomst en daarbij te letten op de verschillende reacties. Bespreek zijn ervaringen na afloop.

Plaats de medewerker tijdelijk in een andere functie op de afdeling of in een ader onderdeel van de organisatie. Het gaat erom dat hij dezelfde zaken vanuit een ander perspectief kan gaan zien en anders kan waarderen.

Geef de medewerker de opdracht een nieuwe collega te begeleiden en wegwijs te maken in de organisatie.

Onderzoek samen met de medewerker in hoeverre hij bij zijn werk rekening houdt met de belangen van andere afdelingen of disciplines.

Vraag de medewerker om altijd, wanneer hij iets wil doen dat andere organisatieonderdelen of disciplines kan raken, even stil te staan bij de beleving van de effecten door die anderen.

Vertel uw medewerker hoe u zelf in uw besluitvorming rekening houdt met effecten op andere organisatieonderdelen, vertoon voorbeeldgedrag.

Gedrag dat er op gericht is om anderen te overtuigen en instemming te krijgen met plannen, ideeën of producten.

Coachingtips

Vraag de medewerker ter voorbereiding op een bespreking waarin hij een standpunt moet verdedigen, voor welke argumenten hij denkt dat de anderen gevoelig zijn. Laat de medewerker deze argumenten gebruiken.

Geef de medewerker de opdracht om een bepaalde verandering die op de nodige weerstand zal stuiten, uit te werken en op de afdeling te implementeren. Bespreek vooraf mogelijke argumenten en reacties op weerstanden.

Praat tijdens het werk serieus met de medewerker over een belangrijk onderwerp. Bespreek daarna met hem de volgende punten:

  • Welke argumenten hanteerde hij?
  • Hield hij rekening met uw argumentatie?
  • Ging hij in op uw redeneringen?
  • Hoe ging hij om met uw tegenwerpingen? Vroeg hij om bewijs?

Wanneer u in staat bent de medewerker regelmatig tijdens vergaderingen te observeren, kunt u hem één of meer van de hierna volgende adviezen en opdrachten geven:

  • Probeer, voor je reageert, eerst de positie van de ander te begrijpen. Verplaats je in de ander.
  • Bedenk voor de vergadering waarin jij jou voorstel dient te verdedigen, voor welke argumenten de anderen gevoelig zullen zijn. Bereid die argumenten in de juiste volgorde voor.
  • Let tijdens je betoog op de reacties van de anderen. Wanneer de reacties op je argumentatie anders uitpakken dan je gedacht hebt, pas je strategie dan aan.
  • Ga in op redeneringen die bij je doestellingen passen en op voorstellen van anderen. Sluit je eigen ideeën en voorstellen daarbij aan. Gebruik dit soort voorstellen en ideeën van anderen om het doel gemakkelijker te bereiken.
  • Kijk de anderen bewust één voor één aan op het moment dat je een mening of voorstel naar voren brengt.
  • Ondersteun je woorden met gebaren en zit rechtop. Spreek luider of soms juist zachter dan je normaal gewend bent te doen.
  • Benadruk het gezamenlijk belang tijdens de discussie.
  • Benoem tijdens de behandeling van een voorstel van een ander ook de voordelen en niet alleen jouw bezwaren.
  • Benoem tijdens de behandeling van jouw voorstel de voor- en nadelen van de wijzigingsvoorstellen van de anderen.
  • Wees bedacht op tegenstand als je een voorstel doet. Een goede manier om het effect van tegenargumenten te verminderen, is er zelf mee te komen. Laat ze zien als een vorm van gebruikelijke kritiek op je voorstel en toon aan waarom deze kritiek niet op gaat.
  • Speel de bal terug bij bezwaar: ‘Hoe denk jij dat we dat probleem kunnen oplossen?’
  • Vraag om bevestiging of bewijs van tegenargumenten: ‘Hoe kom je tot die conclusie?’
  • Behandel de ander niet als vijand. Richt je op het ingebrachte argument of de gestelde vraag en niet op de persoon. Maak geen kwetsende opmerkingen en blijf kalm.

Geef een medewerker die teveel overtuigingsgedrag vertoont, de opdracht zijn argumenten niet vaker dan één of tweemaal te herhalen. Laat hem oefenen met het stellen van de volgende vragen:

  • Wat zou jij willen bereiken?
  • Wat houd je tegen om met ons voorstel mee te gaan?
  • Hoe kunnen we hier uitkomen zonder dat één van ons duidelijk verliest? 

Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de bepaalde doelen te kunnen bereiken.

Coachingtips

Stimuleer de medewerker per dag een lijst van actiepunten te maken. Eerst worden alle zaken die in het hoofd opkomen genoteerd en vervolgens in volgorde van prioriteit gezet. Elke keer als iets gebeurd is, wordt er afgevinkt. Aan het eind van de dag kunnen alvast de activiteiten voor de volgende dag worden genoteerd.

Stimuleer de medewerker om elke afspraak die hij maakt direct, ter plekke, in zijn agenda te noteren.

Vraag de medewerker om gedurende twee weken elk uur te noteren wat hij gedaan heeft. Bekijk samen met hem of er een patroon in de manier van omgaan met tijd wordt gevonden. Misschien wordt het duidelijk wat precies de tijdverslinders zijn en welke activiteiten meer tijd vragen dan gepland.

Vraag de medewerker een overzicht te maken van activiteiten waaraan hij meer of minder tijd zou willen besteden. Vraag de medewerker om een week- of maandplanning op te stellen waarin hij het volgende opneemt:

  • de uit te voeren activiteiten,
  • de hoeveelheid te besteden tijd per activiteit,
  • de benodigde hulpmiddelen,
  • de mate van urgentie van elke activiteit.

Vraag de medewerker om doelstellingen voor zijn eigen functie te formuleren voor het komende half jaar. Vraag hem om elke doelstelling van een weegfactor te voorzien, zodat duidelijk wordt welke doelstellingen de hoogste prioriteit hebben.

Betrek de medewerker bij de start van een nieuw project of een nieuwe activiteit. Vraag hem de doelen hiervan te formuleren, de benodigde middelen en inzet te bepalen, een budget op te stellen en een werkplan te maken.

Belast de medewerker met een opdracht die onder grote tijdsdruk moet worden opgezet en uitgevoerd. Geef een goed uitvoerbaar plan minstens even belangrijk voor succes is als een zorgvuldige coördinatie van de activiteiten van de deelnemers. Bespreek na afloop het plan, de wijze waarop het plan aan anderen werd gepresenteerd en de wijze waarop de medewerker de uitvoering van de taak heeft gecoördineerd.

Vraag de leidinggevende medewerker om u te laten zien op welke wijze hij de inzet van zijn eigen medewerkers heeft georganiseerd. Bespreek of de doelstellingen duidelijk zijn en of prioriteiten zijn aangegeven.

Vraag de medewerker om als projectleider van een concreet project op te treden. Zorg dat voor een bepaalde datum een projectplan moet worden ingediend. Het kan een project betreffen op het gebied van omgaan met de klant, efficiency, dienstverlening, kwaliteitsverhoging, kostenbeheersing en dergelijke. Spreek het ingediende plan zorgvuldig met hem door.

Een goede indruk geven van zichzelf en daarmee ook van de organisatie. Informatie en diensten professioneel aanbieden. Zich presenteren zoals de organisatie bij het uitvoeren van centrale activiteiten gezien wil worden door de buitenwereld.

Coachingtips

Geef uw medewerker gerichte feedback over zijn kleding, en persoonlijke verzorging.

Praat met uw medewerker over de beroepscode en over professioneel gedrag. Geef praktische voorbeelden van wat voor gedrag de organisatie in verschillende situaties verwacht.

Kijk hoe de medewerker het doet bij publiekscontact in de praktijk. Noteer precies wat u in drie of vier verschillende situaties hebt waargenomen en bespreek dat met de medewerker.

Laat de medewerker bij nieuwe collega’s of bij nieuwe werkcontacten verifiëren hoe hij tijdens de eerste ontmoeting overkwam en waarom men precies dat beeld van hem heeft gekregen. Vraag hem om daar samen met u over te spreken. Bekijk of er tips zijn om zijn eerste presentaties aan anderen te verbeteren. Vraag de medewerker om zoveel mogelijk onbekende mensen te ontmoeten en het uit voorgaande analyses en gesprekken geleerde te oefenen.

Laat de medewerker de voor hem relevante oefeningen en tips opvolgen die hiertoe ook bij mondeling communiceren zijn vermeld. Oefen met uw medewerker de manier waarop hij zichzelf aan anderen kan presenteren.

Vraag de medewerker om een inleiding te houden. Bespreek daarna  met hem de reacties van het publiek en de kwaliteit van zijn voordracht.

Vraag de medewerker om bij de eerstvolgende verjaardag van een collega het cadeautje uit te reiken met een korte speech. Stimuleer hem om spontaan aan te sluiten bij wat op dat moment leuk en actueel is.

Vraag de medewerker om naar een paar mensen te gaan kijken die zich heel goed presenteren en gedragingen te selecteren die hij zelf zou kunnen toepassen.

Laat de medewerker zo vaak mogelijk interne presentaties verzorgen. Door veel ervaring op te doen leert de medewerker steeds beter presenteren. Zorg voor literatuur op het gebied van presentatietechnieken. Meestal staan daarin praktische suggesties die de medewerker zonder moeite kan overnemen en gebruiken. 

Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken van ter zake doende gegevens.

Coachingtips

Wanneer de medewerker onvoldoende weet, is het zaak om meer informatie te geven, zaken uit te leggen en verbanden te laten zien.

Vraag de medewerker naar zijn mening over een probleem en vraag door naar de onderbouwing van zijn standpunt. Onderzoek het volgende:

  • Van wat voor informatie ging hij uit, hoe kwam hij daar aan, wat was de kwaliteit?
  • Is alle beschikbare informatie gebruikt, zijn alle relevante bronnen benaderd?
  • Hoe kwam hij tot zijn conclusie, scheidde hij hoofd- en bijzaken correct?
  • Bekeek hij de zaken objectief of door een gekleurde bril?
  • Welke beslissingen nam hij bij het kiezen van de argumenten om zijn conclusie te onderbouwen?
  • Kwam hij ook in actie, spoorde hij aan tot een te volgen gedragslijn?

Maak een afspraak om gedurende een paar maanden samen met de medewerker de belangrijkste probleemsituaties uit te werken. Bekijk samen de volgende aspecten:

  • Van wie is het probleem? Wat is precies zijn probleem? Schuilt er misschien nog een ander probleem achter dit probleem? Hoe zijn we op dit probleem gewezen?
  • Welke achtergrondinformatie kunnen we hierover krijgen, wat zijn goede bronnen daarvoor?
  • Wat zijn de vermoedelijke oorzaken?
  • Kunnen we aan die oorzaken iets doen? Wordt het symptoombestrijding, of moeten we er maar mee leven?
  • Kunnen we een plan maken om dit soort problemen te voorkomen?
  • Bekijk na afloop van zo’n overeengekomen periode of de kwaliteit van de probleemanalyse verbeterd is.

Bespreek vooraf te verwachten probleemsituaties met de medewerker door. Geef feedback over zijn probleemanalyses.

Maak samen met uw medewerker en overzicht van veel voorkomende probleemsituaties. Stel per situatie een lijstje op van de punten die moeten worden bekeken voor er beslissingen genomen kunnen worden.

Oefen met de medewerker het doorvragen naar relevante informatie. Geef hem bijvoorbeeld een globale opdracht waarbij hij alleen bij u terecht kan voor de noodzakelijke informatie. Geef hem dan ruimte om aan u vragen te stellen over alle kanten van het probleem.

Stimuleer de medewerker om even stil te staan voor hij tot actie overgaat of een beslissing neemt. Laat hem zich elke keer afvragen of hij voldoende informatie heeft en of hij niets belangrijks over het hoofd heeft gezien.

Stimuleer de medewerker om bij informatieve gesprekken veel vragen te stellen die beginnen met ‘wat, wie, waarom, hoe’ en daarna grondig door te vragen op de verkregen informatie.

Laat de medewerker een probleem uitzoeken samen met een collega die goed is in probleemanalyse.

Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.

Coachingtips

Vraag de medewerker om aan een vraag om hulp van een collega te voldoen.

Vertoon voorbeeldgedrag, door zelf actie te ondernemen als er hulp nodig is, doe het zelf of vraag een ander om mee te helpen.

Stimuleer de medewerker om ongevraagd collega’s van andere afdelingen of disciplines te helpen.

Vraag de medewerker die in vergaderingen de neiging heeft door te drammen over het eigen voorstel of idee, te proberen bij een voorstel of idee van een ander aan te sluiten en dat uit te bouwen.

Geef de medewerker de opdracht om u tijdens een vergadering te helpen ervoor te zorgen dat iedereen bij de discussie betrokken wordt.

Vraag de medewerker om met vorstellen en ideeën te komen over onderwerpen die niet direct tot zijn eigen taken of verantwoordelijkheden behoren.

Vraag de medewerker om de cadeaupot van de afdeling te beheren of het gezamenlijke uitje voor te bereiden.

Spoor de medewerker aan om een collega te helpen die werk doet dat uw medewerker zelf niet zo leuk vindt.

Vraag de medewerker om het team te informeren over alle belangrijke ontwikkelingen in het vakgebied, in de organisatie of de technologie.

Vraag de medewerker om te proberen in een conflict op de afdeling als bemiddelaar op te treden. 

Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen.

Coachingtips

Vraag de medewerker een tekst in detail voor te bereiden. Vraag hem de tekst af te stemmen op de lezers, te letten op zinsbouw en spelling en er een helder verhaal van te maken.  Volgende vragen helpen daarbij: ‘kan het korter, duidelijker, completer, logischer?’, ‘Zijn de taal-, type-, en spelfouten eruit?’.

Geef uw medewerker de raad om zijn teksten voor verzending of publicatie altijd kritisch te bekijken op taalgebruik, zinsbouw en opbouw.

Laat de medewerker collega’s vragen om feedback op taalgebruik, zinsbouw en opbouw.

Geef de medewerker de raad om vooraf een opzetje te maken voor de opbouw van de tekst. Voorbereiding is het halve werk.

Vraag de medewerker een verslag te maken en geef hem vervolgens feedback over de inhoud, taal, zinsbouw en grammatica.

Vraag de medewerker om feedback te geven op taalgebruik, zinsbouw en opbouw van teksten van anderen.

Zich bewust tonen van andere mensen, de omgeving en de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen.

Coachingtips

Vertel de medewerker welke situaties of momenten om sensitief gedrag vragen, zoals problemen thuis of op het werk, spannende momenten zoals examens, huwelijk, geboorte tegenslag etc. Geef voorbeelden van sensitieve reacties, zoals het tonen van begrip voor emoties door te verwoorden wat de ander voelt. Je kunt daartoe bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik kan me best voorstellen dat jij dit of dat vervelend, spannend, lastig vindt.’ Leg uit dat sensitief gedrag in bovenstaande soort situaties er eenvoudig op neerkomt dat je het gevoel van de ander onder woorden brengt.

Vraag de medewerker om tussen nu en uw volgende afspraak met hem, en paar situaties op te sporen waarin hij met sensitief gedrag zou kunnen oefenen. Bespreek met uw medewerker wat hij dan zou kunnen doen. Meestal is het uitspreken van een sensitiviteitszin voldoende.

Geef het goede voorbeeld door zelf sensitief gedrag te laten zien wanneer u met de medewerker in gesprek bent. Daarna kunt u hem vertellen wat u gedaan hebt en aan hem vragen hoe dat overkwam. Sensitief gedrag is in gesprekken met medewerkers waarschijnlijk bijna altijd op zijn plaats. Het is niet aan te raden uw eigen sensitieve gedrag vaak na te bespreken. Dan lijkt het onrecht en dit is niet erg sensitief.

Stimuleer de medewerker om duidelijk te laten zien dat hij aandacht heeft voor de belangrijke momenten van anderen. Sensitief reageren houdt ook in dat er door de medewerker op gelet moet worden hoe de door hem getoonde  belangstelling op de ander overkomt. Zijn gedrag moet passend zijn, het moet op natuurlijke wijze aansluiten bij wat de ander verwacht en aan inmenging in persoonlijke zaken toelaat.

Vraag de medewerker om contact te leggen met een zieke collega en aandacht te besteden aan hoe die zich op dat moment voelt. Stimuleer de medewerker om gewoon te vragen naar behoeften en interesses van gesprekspartners en te laten merken dat hij daarvoor begrip heeft.

Vraag de medewerker om zich bij belangentegenstelling af te vragen wat de belangen van de ander zijn. Er zijn zinnen waarmee je begrip kunt uiten voor het belang van een ander zonder toe te geven of de ander gelijk te geven.

Stimuleer de medewerker in zijn leidinggevende rol om zijn eigen medewerkers te betrekken bij het oplossen van problemen. Stimuleer hem om goede ideeën te tonen.

Stimuleer de leidinggevende medewerker om vaker waardering te tonen voor de prestaties van zijn eigen medewerkers.

Stimuleer de medewerker attent te zijn naar collega’s.

Vraag de medewerker om bij het opstellen van planningen rekening te houden met de drukte, het werk en de belangstelling van degenen die hij inplant.

Vraag de leidinggevende medewerker om na te denken over de hoeveelheid ‘druk’ die elk van zijn medewerkers feitelijk aankan.

Stimuleer de medewerker om direct te reageren op problemen van collega’s medewerkers of klanten. Dan gaat het er dus om dat hij attent is op signalen die aangeven dat iemand een probleem heeft. 

Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen.

Coachingtips

Nodig de medewerker regelmatig uit om naar jubilea-, promotie-, en afscheidsrecepties te gaan. Geef hem de opdracht om op de sociabiliteit van anderen te letten. Bespreek na afloop wat hij heeft gezien en onderzoek in hoeverre de medewerker dit gedrag zou kunnen overkomen.

Bespreek enkele gedragingen en zinnen die helpen om in gezelschap gemakkelijk te kunnen meepraten. Stimuleer de medewerker een paar van die vragen en zinnen uit te kiezen die hem liggen en waarmee hij andere mensen gemakkelijk kan benaderen of aanspreken.

Geef de medewerker de opdracht om naar de eerstvolgende receptie te gaan en ten minste met zes mensen te praten. Verhoog dit aantal een volgende keer. Sommige mensen blijken door ervaring sociabiliteit te leren beheersen en waarderen.

Geef de medewerker, indien mogelijk, de rol van gastheer of iets dergelijks zodat hij gedwongen wordt om sociabiliteit te vertonen. Bespreek zijn ervaringen na afloop en besteed daarbij expliciet aandacht aan hoe de medewerker zich tijdens en na de bijeenkomst voelde. Was het vertonen van sociabiliteit vervelend?

Stimuleer de medewerker om lid te worden van clubs, commissies of verenigingen.

Bespreek het bestaande netwerk van de medewerker en bespreek welke personen hij in zijn netwerk zou kunnen of moeten betrekken. Bespreek op welke wijze hij met die personen contacten zou kunnen leggen en onderhouden.

Betrek uw medewerker in uw eigen netwerk. Introduceer hem bij anderen en help hem op deze manier een eigen netwerk op te bouwen of uit te breiden.

Bespreek met de medewerker wat hij de mensen in zijn netwerk te bieden heeft, want dat is wat hen aan hem bindt. Daarnaast is onderhoud van het netwerk belangrijk. Dat komt neer op allerlei vormen van aandacht schenken, zoals contact houden door langsgaan, brieven schrijven, kopieën doorsturen, bellen, e-mailen, informeren of er nog interessante berichten zijn enz. 

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.

Coachingtips

Wijs de leidinggevende medewerker tijdig op signalen van stress bij zijn medewerkers zodat hij kan bijsturen. Mogelijke uitingen van stress zijn hoofdpijn, snel geïrriteerd zijn, erg negatief zijn, bij commentaar direct in verdediging gaan, moeite met concentratie, chaotisch werken, fouten maken, meer roken en drinken.

Ga met de medewerkers na wat bronnen van stress kunnen zijn. Mogelijke stressbronnen zijn taak- of rolonduidelijkheid, te weinig of te veel verantwoordelijkheid, werkbelasting, verstoorde relatie met collega of leidinggevende, toekomstonzekerheid, onvoldoende mogelijkheden tot gebruik van de eigen kennis en vaardigheden, onvoldoende gelegenheid tot overleg en participatie. Relativeer de zaken zonodig in het bijzijn van uw medewerker en geef aan dat stress niet per definitie negatief is. Kortdurende stress kan heel stimulerend werken en mensen tot topprestaties aanzetten. Stress is pas negatief als deze verlammend gaat werken en de effectiviteit van het werk afremt.

Vraag de medewerker gedurende een aantal dagen op te schrijven wanneer en in welke situaties hij stress voelde. Het kan zijn dat het vooral voorkomt in situaties waarin sprake is van problemen of wanneer anderen iets onverwachts vragen. Bespreek met de medewerker het overzicht, probeer er de patronen in te ontdekken en samen te zoeken naar de beste manier om met de stress om te gaan.

Bespreek situaties waarin uw medewerker weinig stressbestendigheid vertoonde. Ga na wat het gedrag teweeg bracht en wat er in het vervolg aan gedaan kan worden. ‘Wat was de druppel, wat kon anders?’

Adviseer uw medewerker niet te impulsief op een vraag in te gaan. Laat hem zich eerst afvragen of hij aan een vraag wil en kan voldoen. Adviseer hem een korte bedenktijd te vragen voor het nemen van beslissingen, zodat hij voors en tegens af kan wegen en anderen kan raadplegen. Steun, indien van toepassing, uw medewerker als hij ‘neen’ zegt tegen bepaalde werkzaamheden of zegt dat iets ‘later’ kan worden gedaan.

Laat de medewerker zich voorbereiden op een gesprek of bijeenkomst door van tevoren zaken door te lezen en voor zichzelf de punten die hij wil bespreken op te schrijven.

Adviseer hem klussen zoveel mogelijk af te werken. Klussen die gedeeltelijk blijven liggen, veroorzaken onrust en maken het overzicht steeds moeilijker. Hierdoor kan de medewerker weer snel het gevoel krijgen ‘geleefd’ te worden.

Stimuleer uw medewerker sociale steun te vragen van collega’s en andere betrokkenen. Een open, positief klimaat kan van grote waarde zijn bij het ontwikkelen van grotere stressbestendigheid. Onderschat ook niet de aarde van uw eigen coachen, individuele aandacht door coaching is een belangrijke stressverminderende factor.

Geef de medewerker feedback in het geval dat stress wordt veroorzaakt door onzekerheid over hoe hij zijn werk doet. Laat merken dat u aandacht heeft voor zijn werk en dat hij met vragen en opmerkingen bij u terecht kan.

Geef de medewerker de volgende tips voor het geval dat de stress vooral voortkomt uit ergernissen over het gedrag van collega’s. Sleutelvraag: Heb je last van het gedrag van de ander en wil je er iets aan doen? Zo ja:

  • Spreek gevoelens uit: ‘Ik heb er last van als…’
  • Probeer vervolgens het gedrag van de ander te beschrijven zonder te beoordelen.
  • Noem vervolgens de effecten van het gedrag van de ander.
  • Zeg uiteindelijk wat je wilt dat er verandert. Door een alternatief te noemen voor het gedrag ontstaat er een onderhandelingssituatie waarin wederzijdse wensen en behoeften kunnen worden besproken.

Adviseer uw leidinggevende medewerker om met een medewerker meer te gaan naar situaties waarin hij verwacht dat deze met tegenspel of tijdsdruk te maken krijgt. Laat hem kijken hoe de medewerker hierop reageert. Laat hem deze situaties nabespreken en tips geven voor verbetering.

Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het hoogste doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijs bereikbaar te zijn.

Coachingtips

Ga samen met de medewerker na op basis waarvan hij bepaalde activiteiten stopt. Op welke gronden besluit hij om bepaalde doelen los te laten? Mogelijke oorzaken zijn te weinig energie, niet langer tegen de druk kunnen, angst voor mislukking of falen, andere prioriteiten stellen of onvoldoende motivatie.

Zoek vervolgens samen naar mogelijkheden om de beslissing om op te geven wat langer uit te stellen. Vraag de medewerker om op het moment waarom de neiging opkomt om de moed op te geven, bewust een besluit te nemen om door te gaan.

Spreek met de medewerker af dat hij eerst met u overlegt als hij een activiteit wil opgeven.

Benadruk het belang van vasthoudendheid voor de functie, Geef aan waarom het voor de medewerker van het grootste belang is om dit gedragskenmerk verder te ontwikkelen, ook al is dat moeilijk. 

Afstand nemen van de dagelijkse praktijk. Zich een beeldvormen van de toekomst en op basis daarvan zich concentreren op hoofdlijnen en de lange termijn.

Coachingtips

Bespreek met de leidinggevende medewerker een visie op de ontwikkelingen van zijn afdeling of vakgebied op langere termijn. Heeft hij zelf een visie daarop? Hoe houdt zijn visie verband met zijn huidige operationeel beleid? Vraag de medewerker om een realistische visie te ontwikkelen en zijn beleid daarop af te stemmen.

Vraag de medewerker om een presentatie te geven van zijn visie. Vraag hem aan te geven wat voor kansen en bedreigingen hij ziet, wat de strategische implicaties van zijn visie zijn en op welke wijze dat in operationeel beleid kan worden vertaald.

Betrek de medewerker bij het opstellen van een strategisch plan of businessplan. Vraag hem een deel ervan te schrijven of commentaar te leveren op het concept.

Bespreek uw eigen plan voor de langere termijn met de leidinggevende medewerker en bekijk hou hij de geformuleerde strategie wil gaan vertalen in doelen voor zichzelf en voor zijn medewerkers.

Stimuleer de medewerker om activiteiten te ondernemen die bijdragen aan visie en strategieontwikkeling zoals:

  • netwerken;
  • collega’s of externe deskundigen raadplegen over trends en ontwikkelingen;
  • vakliteratuur lezen en seminaries bezoeken.

Bekijk daarna samen of dit aan de ontwikkeling van zijn visie en zijn strategie heeft bijgedragen. 

Opstellen en uitvoeren van procedures om de goede voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers en van zichzelf zeker te stellen.

Coachingtips

Bepaal samen met de medewerker welke van zijn taken en activiteiten in aanmerking komen voor regelmatige voortgangscontrole. Laat de medewerker voor de voortgangsbewaking van zijn eigen werkzaamheden gebruik maken van en actiepuntenlijst. Laat hem alle besluiten die hij heft genomen, maar die anderen moeten uitvoeren, opschrijven en laat hem regelmatig checken of die besluiten worden uitgevoerd.

Laat de medewerker aan collega’s of medewerkers die niet op een afgesproken tijdstip klaar zijn, vragen wanneer deze denken wel klaar te zullen zijn.

Vraag de medewerker om alle afspraken op te schrijven die hij met u of anderen maakt. Vraag hem daarbij inhoud, resultaat, werkwijze en termijnen aan te geven. Vraag hem om regelmatig te checken of elke afspraak wordt uitgevoerd. Doe dit overigens als leidinggevende zelf ook bij de medewerker als goed voorbeeldgedrag.

Vraag de medewerker tijdens werkoverleg of vergadering aan tijdsbewaking te doen en te reageren als de groep ‘uit de tijd loopt’. Om de medewerker op weg te helpen, kunt u voor de vergadering samen bepalen hoeveel tijd u aan elk agendapunt maximaal wil besteden.

Vraag de medewerker naar afspraken en evaluatiemomenten, die hij heeft gepland met zijn teamleden of collega’s Laat hem aangeven welke van zijn taken en activiteiten in aanmerking komen voor regelmatige controle. Vraag hem vervolgens om voor al die taken en activiteiten de momenten te bepalen waarop hij de voortgang daarvan zou moeten checken. Vraag hem per taak of activiteit het meetmoment en de meting of de wijze van checken vast te leggen en daarnaar te handelen.

Geef de medewerker een opdracht waarbij voortgangscontrole van essentieel belang is. Check regelmatig de hoeveelheid en kwaliteit van het gedrag  op het gebied van voortgangscontrole van de medewerker. 

Online Scan

Gebruik onze online scan (kijk bij Assessment Centers) om uw selectie te ondersteunen

‘In house’ assessment

Een assessment center in uw eigen kantoren laat u toe de simulaties te volgen en u een beter beeld te vormen van de competenties van de kandidaat.

Contacteer ons.
Wij bieden u graag de nodige ondersteuning.

Individuele coaching

Het beste uit mensen halen, is de basisvoorwaarde voor goed draaiende ondernemingen en organisaties. Individuele coaching is daarbij niet langer een luxe. Wij stellen graag onze ruime praktijkervaring ter beschikking.